Leestijd: 4 minuten.
De topstructuur staat aan de basis van elke organisatie. Bijvoorbeeld een multinational, familie- of DGA-bedrijf, of een jointventure, startup of stichting. Het ontwerpen van een effectieve structuur vraagt een gerichte, systematische benadering. Centraal in de aanpak staat het consistent onderzoeken van de ontwerpcriteria, het basisontwerp en daarbinnen de varianten. Het ontwikkelen van een topstructuur betekent in de praktijk een zowel analytisch als reflectief proces, waarin zaken als de sector, strategie en kenmerken van de organisatie een grote rol spelen en het ontwerp niet altijd eenduidig is. Belangrijk in het ontwerpproces is om stil te staan waarom en hoe keuzes voor de structuur tot stand komen. Voor het stapsgewijs doorlopen van het ontwerpproces kan een gestructureerd, praktisch denkkader worden gevolgd, dat we in deze blog samenvatten.
Evaluatie van ontwerpfactoren
Stap 1 richt zich op de analyse van de ontwerpfactoren voor het basisontwerp die leiden tot de ontwerpcriteria voor de topstructuur. Het gaat om de factoren die de effectiviteit van een organisatie bepalen. Centraal in het organisatieontwerp staat de afstemming of ‘fit’ van de organisatie met de externe omgeving en de consistentie tussen interne factoren als de activiteiten, systemen en besturing in het besef dat organisaties verschillende strategische keuzes maken. De effectiviteit van een organisatie neemt toe naarmate de organisatie extern en intern beter is afgestemd. In de analyse voor de structuur spelen verder de strategie van de organisatie, de logische samenhang tussen de interne activiteiten die aansluiten bij de externe omgeving, en de meer institutionele factoren vanuit de regelgeving en ‘mores’ in een sector die bekend staan als ‘good practices’.
Per saldo zijn voor de analyse terugkerende ontwerpfactoren (1) de externe ontwikkelingen, (2) de ‘good practices’ binnen de sector, (3) de strategie van de organisatie, (4) de besturingsfilosofie van de organisatie en (5) de organisatie bezien vanuit de kenmerkende processen, systemen en cultuur. Belangrijk voor een effectieve topstructuur is om deze ontwerpfactoren in onderlinge samenhang te bezien. Op basis van de analyse kunnen de primaire ontwerpcriteria voor het basisontwerp worden geformuleerd. Een organisatie formuleert bijvoorbeeld als criterium dat de structuur aansluit bij “een positionering vanuit productleiderschap op basis van kwaliteit en innovatie over de productcategorieën heen”, of “een maximaal uniforme, geïntegreerde werkwijze met centrale productie en logistiek en de expertise van HR en IT”.
Verkenning van basisontwerp
Op basis van de ontwerpcriteria kan een de organisatie het basisontwerp van de topstructuur bepalen. In het basisontwerp zijn leidend de indeling van de activiteiten (mate van differentiatie) en de coördinatiewijze van de activiteiten (mate van integratie) van een organisatie. Het indelen van de activiteiten betreft op organisatieniveau de clustering of groepering van de organisatieonderdelen in de lijnorganisatie, zoals naar functie, markt, product en regio. De coördinatie- of bestuurswijze gaat over zaken als de besluitvorming, informatie en bestuurscultuur. De coördinatiewijze kan variëren van minimaal en afstandelijk in een ‘hands-off’-stijl tot integraal en direct in een meer sturende ‘hands-on’-stijl. De coördinatie verschilt in onder meer de formalisering en centralisatie van de verantwoordelijkheden voor de strategie, planning en realisatie.
Binnen een organisatie dient de coördinatiewijze in het basisontwerp aan te sluiten bij de leiderschapsstijl van de bestuurder(s). Bijvoorbeeld in de mate van delegeren en zelfstandigheid van organisatieonderdelen. Een andere coördinatiewijze kan dus leiden tot een nieuwe samenstelling van het bestuur, wat in de praktijk een drempel kan zijn om de topstructuur te veranderen. Voor zowel grotere als kleinere organisaties kunnen binnen het basisontwerp een bestuurlijke (financiële), strategische, tactische en operationele coördinatie- of bestuurswijze worden onderscheiden met elk eigen, typerende kenmerken. Zo opereren in een bestuurlijke coördinatiewijze de organisatieonderdelen overwegend autonoom als zelfstandige, afzonderlijke bedrijven die integraal verantwoordelijk zijn voor de strategie, planning en realisatie en waarbij het bestuur op afstand staat.
Uitwerking van variant
Vervolgens kunnen we binnen het gekozen basisontwerp de meest optimale variant onderzoeken. Deze wordt gewoonlijk uitgewerkt op het niveau van een organogram en de indeling van afdelingen en teams. In de praktijk worden meestal verschillende varianten nader verkend om tot het definitieve detailontwerp of organogram te komen. Zo kan een multidivisionele clustering naar markten bijvoorbeeld bestaan uit Particulieren, Bedrijven, Wholesale en Internationaal (Rabobank), maar net zo goed naar Corporate, Wealth en Personal (ABN Amro) of Retail en Wholesale (ING Bank). Organisaties in dezelfde sector kunnen andere keuzes maken door onder meer verschillen in portfolio en organisatiekenmerken. Ook kunnen varianten verschillen in bijvoorbeeld de grootte, ‘span-of-control’ en samenstelling van zowel het bestuur als managementteam.
Het wegen van de varianten is in de praktijk een iteratief en exploratief proces. Bij de uitwerking kan de ‘design thinking’-benadering helpen, die zich richt op voortschrijdend inzicht en het op analytische, maar tegelijkertijd lerende en praktische wijze verkennen van alternatieven. Bijvoorbeeld met behulp van brainstorming, prototyping en feedback gericht op verschillende varianten van een organogram. In de weging bestaan geen eenduidige ontwerpfactoren. Veelal worden criteria afgeleid van moderne organisatie- en teamvormen zoals gericht op modulaire producten, integrale ‘workflows’, de oriëntatie op klantenprocessen, het werken binnen (kleinschalige) multidisciplinaire en zelfstandige teams, de uitbesteding van ondersteunende activiteiten en het inzetten van technologie. Ook worden dikwijls criteria gebruikt vanuit ‘lean’ en ‘businessmodelling’.
Borging van topstructuur
Wanneer de definitieve variant eenmaal is gekozen, kan een organisatie de topstructuur toetsen bij de interne stakeholders. De ervaring leert dat de feedback in veel gevallen tot een beter inhoudelijke structuur leidt. Dat pleit ervoor om reeds vanaf het begin de stakeholders te betrekken. Ten slotte is het van belang om de statuten, reglementen en profielen aan de nieuwe structuur te toetsen. De statuten en reglementen bieden niet alleen een kader voor het ontwerpproces en bijvoorbeeld de omgang en invloed van de stakeholders, maar dienen ook aan te sluiten op de gekozen nieuwe structuur. Dat leidt in de regel tot het actualiseren van de documenten waarin de interne governance van de organisatie is vastgelegd. Daarbij worden ook de profielen voor het bestuur en management in lijn gebracht met het basisontwerp en daarbinnen de voorkeursvariant.
Een nieuwe topstructuur voor ontwerpen? De structuur van een organisatie hangt af van externe en interne ontwerpfactoren en verschilt per organisatie. Daarbij kunnen terugkerende basisontwerpen worden onderscheiden vanuit de indeling en coördinatiewijze van de organisatieonderdelen. Voor het ontwerp heeft een methodische, integrale aanpak de voorkeur om stapsgewijs de meest effectieve topstructuur te ontwikkelen. De stappen zijn:
- Evalueren van de ontwerpfactoren
- Verkennen van het basisontwerp
- Uitwerken van de variant
- Borgen van de nieuwe topstructuur
Op basis van de praktijk is de aanbeveling om de structuur regelmatig te blijven toetsen om door de tijd heen de kans op grote structuurveranderingen te verkleinen. Want hoe langer een structuur hetzelfde blijft, hoe groter de kans op een ingrijpende verandering. Bijvoorbeeld door een terugkerende evaluatie bij een strategie-update of een nieuwe vacature in het bestuur of management. Ook kan een organisatie de structuur duurzamer maken door deze zo gefundeerd mogen uit te werken voor de organisatie vanuit de gewenste, toekomstige situatie. Ten slotte is het vanuit governanceperspectief logisch om voor de nieuwe structuur het bestuur het voortouw te laten nemen, waarbij de toezichthouders vooral toezien op een zorgvuldig proces en de gezamenlijke reflectie op het basisontwerp om de meest effectieve topstructuur te verzekeren.
Gérard Brockhoff is partner bij Adstrat, dat organisaties ondersteunt bij heroriëntatie, groei, (digitale) transformatie en herstructurering waaronder op het gebied van topstructuur. Deze blog is gebaseerd op een artikel van Gérard Brockhoff en Niek Verkaik in Goed Bestuur & Toezicht. Vragen, of meer weten? Stuur een email naar gbrockhoff@adstrat.com.