Leestijd: 3 minuten.
Organisaties beleven structurele, ontwrichtende veranderingen. Denk aan ontwikkelingen als de digitalisering, klimaatverandering, energietransitie en geopolitieke spanningen. Door de turbulentie in hun omgeving combineren organisaties in hun strategie steeds vaker groei, transformatie en herstructurering, wat vanuit governance een andere, meervoudige blik op strategievorming vraagt en het wegen van wisselende, soms ingewikkelde strategische thema’s en dilemma’s. Hierbij speelt op de achtergrond het besluitvormingsproces in de bestuurskamer. Dit blog gaat dieper in op de betekenis van groeien, transformeren en herstructureren. Daarmee wordt een eigentijds, integraal denkraam geboden voor het toezicht op een dynamische strategie van een organisatie. Dat gaat in de praktijk niet zonder inhoudelijk, gezamenlijk onderzoek.
Een dynamische strategie is relevant voor bestuur en toezicht. Toezichthouders zijn steeds meer betrokken bij het wegen en maken van strategische keuzes om de strategische besluitvorming te versterken. Deze betrokkenheid verlangt een inhoudelijk inzicht in organisaties en hun omgeving om keuzes en risico’s adequaat te kunnen wegen. Ook vergroten combinaties van groei, transformatie en herstructurering het aantal stakeholders met de kans op tegenstrijdige belangen, wat meer reflectie vraagt op de strategische beslissingen en hoe deze elkaar (kunnen) versterken en schaden. Deze reflectie wordt veelal een strategische dialoog genoemd, waarbij in een open strategie de stakeholders van een organisatie bij de strategievorming worden betrokken. Laten we de strategische thema’s en dilemma’s van een dynamische strategie nader bekijken.
Groei van kernactiviteiten
Door de jaren heen gaat strategie feitelijk over groeien. Groei wordt, expliciet of impliciet, als gebruikelijke richting of lens gezien. Organisaties volgen een groeistrategie door hun kernactiviteiten te expanderen, op eigen kracht of door overnames en samenwerking. Een groeistrategie wordt gedreven door de kansen die zich in de markt voordoen en met het oog op de marktpositie en de rentabiliteit. Niet onbelangrijk is dat een groeistrategie een grote rol speelt in de innovatie en waardering van bedrijven. Bij groei zijn belangrijke invalshoeken de product/markt-combinaties, concurrentie en kerncompetenties van een organisatie. Bij een groeistrategie kunnen bij strategische keuzes als specifieke strategische thema’s worden onderscheiden portfolio-selectie, positionering, markt- en productontwikkeling, allocatie van middelen en financiering van een organisatie.
Transformatie van businessmodel
Naast een groeistrategie zien we gaandeweg transformatie prominenter worden. Waar groeien gaat over expansie, betekent transformeren het fundamenteel veranderen van het bestaande businessmodel met veelal andere stakeholders. Nieuwe, succesvolle businessmodellen wringen. Een nieuw businessmodel is kansrijker naarmate deze voor concurrenten meer conflicteert in producten en waardeketen. Denk aan het innovatieve businessmodel van Airbnb of Booking.com dat conflicteert met het model van reisorganisaties zoals TUI, of dat van Ryanair voor vliegmaatschappijen als Air France KLM. Bij een transformatiestrategie zijn belangrijke invalshoeken het verduurzamen, innoveren en flexibiliseren van bedrijfsprocessen, technologie en organisatievormen. Typische strategische thema’s zijn klantwaarde, ecosysteem, “capabilities”, verdienmodel en organisatie.
Herstructurering van activiteiten
Bij strategievorming lijkt herstructureren naast groei en transformatie dikwijls een afzonderlijke categorie. Een reorganisatie of “turnaround” wordt overwegend als een zelfstandige, noodzakelijke richting gezien los van de strategie van een organisatie. Een herstructurering is een strategische heroriëntatie op de scope van een organisatie of een “recovery” om een neergang of crisis om te buigen en de levensvatbaarheid te verbeteren, of anders de activiteiten te staken. Deze worden veelal een strategische en financiële herstructurering genoemd. Bij een herstructureringsstrategie zijn voor besluitvorming belangrijke invalshoeken vooral de markten en producten en de financiële positie, veelal onder een nieuwe leiding. Bij herstructurering zijn kenmerkende thema’s portfolio-optimalisatie, financiële stroomlijning, leiderschap, financiële beheersing en herkapitalisatie.
Combinaties als vernieuwing
Groei, transformatie en herstructurering kunnen worden gezien als manieren om als organisatie te vernieuwen. Vernieuwen is het veranderen van de scope en inrichting van een organisatie zoals door te innoveren in producten of organisatie, samen te werken met strategische partners, bedrijven te acquireren, te participeren in een startup (“venturing”) en activiteiten uit te besteden of af te splitsen. Net zo goed heeft vernieuwen twee zijden. Een organisatie kan strategisch vernieuwen door vanuit de vraag- of verkoopzijde bestaande competenties en middelen als hefboom anders of elders aan te wenden. Daarnaast kan een organisatie vanuit de aanbod- of inkoopkant vernieuwen door in een strategie competenties en middelen in karakter of aard te hervormen. Bijvoorbeeld door te kiezen om gebruikte kennis, materialen en technologie te modificeren, vervangen of stoppen.
Strategische besluitvorming
Bij complexe strategische besluitvorming is het risico dat toezichthouders niet alles overzien. Zo bestaat bij een dynamische strategie het risico van onvolledige of onjuiste informatie, wat tot een beperkt of gekleurd beeld kan leiden. Denk aan informatiebias door structurele denkfouten zoals tunnelvisie, risico-aversie, “framing” en overmoed. Ook bestaat het risico van ontwrichtende “unknown unknowns”. Bijvoorbeeld onvoorziene, ingrijpende veranderingen binnen een sector zoals de opkomst van Airbnb, Bitcoin, Tesla en Uber. Daarnaast zijn toezichthouders zich vaak niet bewust van de cultuur in de bestuurskamer. Dit wordt veelal groepsdynamica genoemd, waarbij het gedrag en de interactie binnen een groep de besluitvorming kan beïnvloeden door verschillende overtuigingen, normen en doelen en een nadruk op conflictvermijding en consensus.
Strategische dilemma’s
Bij een dynamische strategie zien we dat de verschillende thema’s bij groei, transformatie en herstructurering tot dilemma’s in de strategische besluitvorming leiden. De kunst is om de tijd te nemen om deze dilemma’s samen te begrijpen alvorens strategische keuzes te maken. Terugkerende inhoudelijke dilemma’s zijn waar als organisatie te groeien en op hetzelfde moment te transformeren, wanneer tegelijkertijd te herstructureren en transformeren en hoe intern te integreren en gelijktijdig autonomie te geven? Typische procesmatige dilemma’s zijn hoe keuzes gefundeerd te wegen en tegelijk los te laten en hoe de uitvoering van de strategie te ondersteunen en tevens te doseren? Ofwel, bij de procesmatige dilemma’s gaat het er vooral om de verantwoordelijkheden duidelijk te beleggen en een tempo te kiezen dat de organisatie aankan.
Samengevat verandert de toegenomen omgevingsturbulentie de strategievorming. Organisaties richten zich in een dynamische strategie vanuit de belangrijkste, diverse stakeholders meer en meer op combinaties van groei, transformatie en herstructurering als manier om zich doorlopend strategisch te blijven vernieuwen. Dit gaat in de praktijk niet zonder slag of stoot. Groei, transformatie en herstructurering hebben elk specifieke, andere strategische thema’s, die onderling samenhangen én kunnen conflicteren. Dit leidt binnen organisaties tot terugkerende inhoudelijke en procesmatige dilemma’s, waarvoor geen pasklare antwoorden bestaan. Dit vraagt van toezichthouders meer kennis, bewustzijn en reflectie om aan de hand van een consistente, concrete evaluatie de meest kansrijke strategie voor een organisatie te wegen. In deze afweging is van belang om bewust de samenhang tussen groeien, transformeren en herstructureren te volgen.
Gérard Brockhoff en Thomas Neijzen zijn partner bij Adstrat, dat organisaties ondersteunt bij heroriëntatie, groei, (digitale) transformatie en herstructurering waaronder op het gebied van strategievorming. Deze blog is gebaseerd op een artikel in Goed Bestuur & Toezicht. Vragen, of meer weten? Stuur een email naar gbrockhoff@adstrat.com.