Leestijd: 5 minuten.
“Hoe ziet een stappenplan voor een herstructurering eruit?”, vroeg laatst een opdrachtgever. Dit is in de praktijk een terugkerende vraag. Bijvoorbeeld bij een multinational, familie- of DGA-bedrijf, maar net zo goed een jointventure of startup. Wanneer de financiële resultaten eenmaal onder druk komen, is het alle hens aan dek. Want een organisatie die in een ‘vijf voor twaalf’-situatie belandt, heeft gewoonlijk weinig tijd om uit de financiële problemen te komen. Soms gaat de neergang geleidelijk, andere keren is de crisis acuut. Bijvoorbeeld als een grote klant onverwacht opstapt, een investeringsproject mislukt of de marktvraag subiet wegvalt. Dat zijn spannende situaties. Hoe langer een onderneming wacht, hoe ingrijpender de maatregelen zullen zijn om uit de rode cijfers te komen. Haast is dus geboden om op korte termijn de onderneming te herstructureren en in rustiger vaarwater te loodsen.
In de praktijk is in een herstructurering doorgaans de grootste valkuil om blindelings te gaan snijden in medewerkers of over de linie bedrijfsonderdelen te reorganiseren. Dit staat bekend als de kaasschaafmethode en deze heeft veel nadelen. Een dergelijke algemene, grofmazige aanpak doet meestal meer kwaad dan goed, omdat de gezonde onderdelen onnodig hard worden geraakt en de verlieslatende activiteiten juist onvoldoende worden gereanimeerd. Ook leidt recht-toe-recht-aan herstructureren zonder wezenlijke veranderingen zelden tot een structureel herstel van de organisatie. Een effectieve, duurzame herstructurering bestaat daarom uit tegelijkertijd een doordachte, gerichte reorganisatie, bedrijfsoptimalisatie en veeleer strategische heroriëntatie. Daarmee kan meestal in twee tot drie maanden het tij worden gekeerd én een organisatie weer perspectief krijgen.
Bij herstructureren is de eerste prioriteit om het managementteam op orde te hebben. Essentieel is dat het leiderschap de juiste kwaliteiten heeft om de onderneming kordaat door de storm te loodsen. Daarna is van belang om snel ‘in control’ te komen door een adequaat, gedetailleerd inzicht in de financiële ontwikkeling. Met de juiste bemanning en financiële informatie is vervolgens cruciaal om een gerichte, integrale strategische en financiële analyse uit te voeren om snel inzicht te krijgen in de oorzaken van de financiële problemen en de mogelijke maatregelen. Hierbij staat de liquiditeitsontwikkeling centraal want in de praktijk geldt voor elke herstructurering ‘cash is king’. Voor de analyse van de problemen en uitwerking van de oplossingen kan als integraal, beproefd stappenplan 7 belangrijke vragen worden gesteld. Laten we deze nader bekijken.
Wordt al het werk betaald?
Elke herstructurering begint met het onder de loep nemen van het registratie- en facturatieproces, wat veelal ‘revenue assurance’ wordt genoemd. Want een belangrijke oorzaak van bedrijven in nood is het onvolledig of incorrect doorbelasten van werkzaamheden aan klanten. Denk aan materialen, support, transport of maatwerk. Bedrijven factureren dikwijls niet alles of leveren meer aan klanten dan contractueel afgesproken waar wel kosten maar geen opbrengsten tegenover staan. Dat is onhoudbaar. Het probleem zit in de regel in een onvolledige registratie en facturatie van activiteiten aan klanten. Dit groeit vaak geleidelijk als een organisatie over de jaren heen nieuwe diensten lanceert en de IT-systemen niet aanpast. Bij een reorganisatie is het dus zaak om deze lekken zo snel mogelijk te dichten en ervoor te zorgen dat alle werkzaamheden daadwerkelijk worden betaald.
Is de werkvoorraad op orde?
Naast de registratie en facturatie is het bij herstructureren evenzeer essentieel om snel nieuwe orders te boeken. Want een structureel herstel vereist een goed gevuld orderbestand. Dat betekent het intern strikter managen van de bestaande offerteportefeuille om het proces van het kwalificeren, aanbieden en uiteindelijk contracteren te versnellen. Dikwijls staan offertes open door onvoldoende aandacht van de verkooporganisatie of om oplosbare administratieve of inhoudelijke redenen aan de klantzijde. Door met het managementteam samen strakker op het offerteproces te sturen, kunnen veelal op korte termijn nieuwe broodnodige orders worden gerealiseerd. Daarnaast is het in de praktijk eenvoudigweg zaak om te onderzoeken hoe binnen het commerciële netwerk bij bestaande en potentiële klanten op korte termijn leads kunnen worden gecreëerd.
Kunnen de kosten omlaag?
Hoe ziet het stappenplan er verder uit? Als eenmaal de commerciële kansen in het vizier zijn, verschuift in een financiële crisis de focus naar de kostenkant. Doorgaans ligt in eerste instantie de nadruk op de overhead en specifiek het bezuinigen op indirecte, variabele kosten. Denk aan personele inhuur, werkplekken en uitbesteed werk in de ondersteuning. Tegelijkertijd spelen maatregelen voor de verlieslatende bedrijfsonderdelen. In een reorganisatie dienen verliezen snel te worden gestopt. Bijvoorbeeld door het gericht samenvoegen van locaties, reduceren van direct personeel, uitbesteden van activiteiten, wisselen van leveranciers of versneld digitaliseren van bedrijfsprocessen. Dikwijls is de inzet 20 à 30 procent kostenreductie. Beproefde kostenanalyses zijn methoden als ‘overhead value analysis’, ‘zero-based budgeting’ en Lean.
Zijn alle investeringen nodig?
Kosten zijn niet de enige uitgaven. Net zo goed is belangrijk om te kijken naar de investeringen, zeker voor kapitaalintensieve organisaties als bij productie, infrastructuur en zorgverlening. Het gaat om investeringen in de uitbreiding en vervanging van zaken als capaciteit, materieel en IT. Bij nader onderzoek blijkt veelal dat deze kunnen worden uitgesteld, of dat er een goedkoper alternatief bestaat. Soms loont uitbesteden. In een herstructurering wordt gewoonlijk alleen financiële ruimte gecreëerd voor noodzakelijke investeringen die dírect bijdragen. De liquiditeitspositie kan verder worden verbeterd door het afstoten van kapitaalgoederen als overbodige kantoren en opslagruimten. Desinvesteringen snijden aan twee kanten: Kapitaal wordt liquide gemaakt waarmee tegelijkertijd de schulden kunnen worden verlaagd.
Kan werkkapitaal worden verminderd?
Vervolgens dient het werkkapitaal nader te worden bekeken. In bijna elke herstructurering spelen uitstaande facturen een rol als een gevolg van bijvoorbeeld claims en geschillen. Door deze kordaat op te pakken, kan de kaspositie vaak op korte termijn worden verbeterd. Net zo goed schromen veel bedrijven ervoor om klanten voor openstaande facturen aan te manen. Een meer zakelijke cultuur en goed ingeregeld proces maken het innen doeltreffender. Net zo goed hebben organisaties dikwijls teveel voorraden. In de praktijk is vaak een aandachtspunt nog te factureren diensten, zeker bij projectmatige activiteiten. Onderhanden werk heeft bij veel organisaties een fors werkkapitaalbeslag. Een bedrijf kan veel winnen door leveringen sneller te factureren wat in organisatie, werkwijze en IT een geolied verkoop-, inkoop- en productieregistratie vereist.
Vraagt het portfolio aanpassingen?
Een herstructurering gaat verder dan alleen opbrengsten en uitgaven. Hoewel veel ondernemingen daarvoor terugdeinzen, is bij herstructureren net zo goed belangrijk om het portfolio met de huidige activiteiten te evalueren. De vraag is welke bedrijfsonderdelen nog passen bij de onderneming, een kansrijke marktpositie houden, na alle maatregelen een financieel gezond perspectief hebben en welke markten, kanalen, producten of landen naar de toekomst eenvoudigweg structureel onvoldoende bijdragen. Daarvoor moeten in een financiële analyse dikwijls omzet, kosten en investeringen verder worden verbijzonderd om een goed beeld van de rentabiliteit van de bedrijfsonderdelen te krijgen. Gezonde onderdelen kunnen beter zoveel mogelijk met rust worden gelaten, terwijl voor verlieslatende activiteiten de opties van integreren, verkopen of staken aan de orde zijn.
Is een herkapitalisatie vereist?
Houdt een herstructurering op bij de portfolioanalyse? Neen, bij herstructureren wordt ook gekeken naar de vermogensstructuur. Want in de praktijk is veelal een kapitaalinjectie of herfinanciering van de organisatie vereist om voor het toekomstige portfolio de continuïteit te waarborgen. Deze actie vraagt voor de meeste bedrijven een samenspel met de aandeelhouders en banken, bij maatschappelijke ondernemingen met de financiers en kredietverschaffers. Op korte termijn speelt veelal een liquiditeitstekort dat moet worden overbrugd, terwijl voor de langere termijn de kapitalisatie van veel organisaties niet toekomstvast is door bijvoorbeeld de omvang of kosten van de schulden. Het managementteam moet dus in gesprek. In de praktijk zijn kapitaalverschaffers vaak bereid om aan een herkapitalisatie mee te werken.
Zo wist een technische dienstverlener in korte tijd het omzetniveau te verhogen door het in rekening brengen van klantspecifieke, aanvullende technische support. Ook werd meerwerk binnengehaald op lopende projecten en eerder gefactureerd. Dit bleek intern vooral een cultuuromslag, waarin accountmanagers over bedrijfsonderdelen heen beter gingen samenwerken en verantwoordelijk werden voor omzet, marges en debiteuren op klantniveau. Tegelijkertijd werden kosten drastisch verminderd door locaties samen te voegen, inhuur te verminderen, het IT-landschap te vereenvoudigen en versneld te digitaliseren. Belangrijke besparingen waren het vereenvoudigen van de managementstructuur en het overbrengen van de IT-omgeving naar een externe cloudoplossing. Daarnaast werden de onderhoudsactiviteiten voor MKB-bedrijven definitief gestaakt.
Zelf aan de slag? Naast belangrijke, tijdelijke maatregelen als uitstel van leveranciersfacturen, loonbelasting en aflossingen of extra kredietruimte is belangrijk dat organisaties bij een financiële crisis niet te lang wachten om een structureel resultaatherstel in gang zetten. Of het nu een multinational, familie- of DGA-bedrijf, jointventure of startup betreft. In de praktijk is meestal snel actie geboden. Een gerichte, intelligente herstructurering vergroot de kans op een gezond, stabiel financieel vooruitzicht en het vertrouwen onder de stakeholders van de organisatie, zoals klanten, medewerkers, partners en investeerders. Als de basis met het leiderschap en de financiële sturing is gelegd, zijn voor de analyse en uitwerking van een beproefde aanpak samengevat de stappen:
- Wordt al het werk betaald?
- Is de werkvoorraad op orde?
- Kunnen de kosten omlaag?
- Zijn alle investeringen nodig?
- Kan werkkapitaal worden verminderd?
- Vraagt het portfolio aanpassingen?
- Is een herkapitalisatie vereist?
Gérard Brockhoff is partner bij Adstrat, dat organisaties ondersteunt bij heroriëntatie, groei, (digitale) transformatie en herstructurering. Vragen, of meer weten? Stuur een email naar gbrockhoff@adstrat.com.