Leestijd: 5 minuten.
De meeste organisaties willen groeien. Expliciet of impliciet wil elke organisatie zich verder ontwikkelen. Of het nu om een multinational, familie- of DGA-bedrijf, jointventure of startup gaat. Want groei wordt als de zuurstof of motor van de organisatie gezien. Met groei kunnen klanten meer worden geboden, kan meer worden geïnvesteerd, kunnen medewerkers zich verder ontwikkelen en kunnen schulden sneller worden afgelost. Stagnatie lijkt voor niemand voordelig. Toch loopt in de praktijk een groeistrategie vaak niet goed af. Iedereen kent wel een voorbeeld van een bedrijf dat struikelde over zijn groeiambitie. Niet alleen in het bedrijfsleven, maar ook in de publieke sector. Wat zijn belangrijke faalfactoren van een groeistrategie? In deze blog zetten we drie terugkerende valkuilen op een rij met als metafoor het Philip-complex, het V&D-syndroom en de Imtech-kwaal.
Philips-complex
In 1891 startte Gerard Philips samen met zijn vader met de productie van gloeilampen. Met Anton Philips erbij begon het bedrijf al snel te groeien met diverse overnames van leveranciers en fabrieken zoals in glas-, golfkarton- en machineproductie. Later breidde Philips vooral uit naar diverse andere producten als radio’s, tv’s, geneesmiddelen, huishoudelijke apparaten, videorecorders en halfgeleiders. De onderneming was gestaag een bonte verzameling geworden met allerlei verschillende activiteiten. Vanaf de jaren ’70 werd het conglomeraat doorlopend gereorganiseerd met afslankingen en verzelfstandigingen zoals ASML en NXP. Daarnaast werden de licht- en zorgdivisie versterkt. De laatste vijftig jaar is het bedrijf echter zelden langere tijd zakelijk succesvol geweest. In 2016 werd het bedrijf uiteindelijk opgesplitst en de lichtdivisie verzelfstandigd. De onderdelen Healthcare en Consumer Lifestyle werden het ‘nieuwe’ Philips.
Philips staat niet op zichzelf. Ook gediversifieerde ondernemingen als Akzo Nobel en Stork met afzonderlijke, onsamenhangende activiteiten zijn zelden succesvol. Zelfs GE en Samsung worden inmiddels niet meer als geslaagd voorbeeld gezien. Deze fundamentele, hernieuwde trend naar ‘back to the core’ zien we behalve in het bedrijfsleven ook in de publieke sector. Hoewel Alphabet en Amazon als uitzonderingen wel successen boeken, kleven door de bank genomen aan conglomeraten eenvoudigweg te veel nadelen. Het combineren van verschillende businessmodellen biedt klanten in de regel weinig toegevoegde waarde, verstoort de concurrentieverhoudingen in de markt en leidt in de praktijk zelden tot synergie binnen de onderneming. Daarbij ondergraaft de complexiteit de slagvaardigheid van de organisatie en liggen de management- en overheadkosten relatief hoog bij conglomeraten. Kortom, gediversifieerde ondernemingen worden bij een groeistrategie niet langer als een kansrijk organisatiemodel gezien.
Het probleem is dat organisaties in de praktijk doorgaans steeds weer haast ongemerkt verder uitdijen. Incrementele veranderingen zijn dikwijls riskanter dan een ‘big bang’. Er lijkt haast een natuurlijke, innerlijke drang te bestaan om de organisatie stapsgewijs verder uit te breiden naar nieuwe gebieden. Neem Amarantis, Gasunie, Meavita of Econcern. Voorbeelden van organisaties met een conglomeraatstrategie die hun hand geleidelijk overspeelden met nieuwe, vreemdsoortige activiteiten waar zij te weinig ervaring mee hadden en die onvoldoende waarde toevoegden en uiteindelijk moesten ingrijpen. Bij een groeistrategie kan de Philips-valkuil worden voorkomen door investeringsplannen op de belangrijkste uitgangspunten kritisch te blijven toetsen aan de overkoepelende strategie en financiële kaders. Welke waarde creëert de investering voor de stakeholders? Welke synergievoordelen zijn er en kan de organisatie de uitbreiding absorberen? Zijn wij financieel sterk genoeg voor deze stap?
V&D- syndroom
V&D werd in 1887 opgericht door Willem Vroom en Anton Dreesmann. Het eerste filiaal bevond zich aan de Weesperstraat in Amsterdam. De onderneming bleef door de jaren heen groeien. Op het hoogtepunt van de groeistrategie had V&D zo’n zeventig warenhuizen. In de jaren ‘90 ging de onderneming samen verder met de Bijenkorf onder naam Maxeda. De formule werd geleidelijk sleets en na diverse pogingen om met face-lifts, shop-in-shop’s, A-merken en juist huismerken de winkels te reanimeren, belandde het concern uiteindelijk in de rode cijfers. Het warenhuis was onvoldoende met de tijd mee gegaan en kon niet langer op tegen nieuwe, goedkope en sterke formules als H&M, Primark en Zalando. De onderneming bleef te lang hangen in het middensegment, was onvoldoende onderscheidend en reageerde te laat op onlineverkopen. Na een reeks van reorganisaties viel in 2015 de onderneming uiteindelijk om.
De tweede groeiaandoening noemen we het V&D-syndroom: ondernemingen die door de jaren heen met hun groeistrategie gestaag, maar consequent hun aantrekkingskracht of mojo verliezen. Hoe breder de marktstrategie, hoe smaller en vlakker de unieke positie en hoe minder relevant. Het onderliggende probleem is doorgaans een langere periode van onderinvesteren in de kernactiviteiten. Zo melkte V&D te lang de formule uit zonder in de winkels te investeren en wisselde de onderneming een aantal keren ingrijpend van marketingkoers. Ook was de onderneming te intern gericht en verdween het ondernemerschap. Hiermee verloren de winkels voor consumenten hun glans en onderscheidende positie, zeker in een tijd waarin voor klanten steeds meer alternatieven verschenen. Klanten hadden eigenlijk steeds minder reden om bij V&D te shoppen, omdat zij elders gewoonweg leukere en goedkopere kleding en andere spullen konden kopen.
Is dit probleem uniek? Neen, ook bedrijven als Albert Heijn, Blokker en Oad liepen vast en kwamen hier weer uit, of vielen om. De fundamentele les van V&D is vernieuwen, vernieuwen en vernieuwen. Hoe blijven wij aantrekkelijk voor klanten? Hoe onderscheiden wij ons duurzaam van concurrenten? Ondernemingen die niet blijven vernieuwen, verliezen voor klanten geleidelijk hun toegevoegde waarde. Dat betekent met het assortiment kordaat blijven inspelen op de markttrends en een doorlopend investeringsprogramma voor het vernieuwen van verkooppunten. De tweede les is dat een groeistrategie haast per definitie leidt tot een vervlakking van het onderscheidende vermogen van de organisatie. Hoe meer een onderneming zich gaat richten op het middensegment of de massamarkt, hoe groter het risico van een minder uniek en herkenbaar het merk. Bij groei moet een onderneming dus gewoonlijk op zoek naar een nieuwe positionering.
Imtech-kwaal
Imtech staat bekend om een onderneming die ongecontroleerd groeide en uit de bocht vloog. Oorspronkelijk was het installatiebedrijf een langere tijd succesvol, maar zij kwam in een neergaande spiraal na een periode van een sterke groeiambitie en verschillende overnames. De valkuil van sterke groei is onvoldoende sturing en integratie van de organisatie. De bedrijfsonderdelen bleven in het holdingmodel autonoom functioneren met een decentrale managementstructuur, administratie en dikwijls ICT-systemen. Het credo was om in de groeistrategie de holding zo klein mogelijk te houden met zoveel mogelijk ondernemerschap in de bedrijfsonderdelen waarin feitelijk de kiem van de problemen wordt gelegd. Door de onderdelen louter op afstand aan te sturen wordt bij een groeistrategie een organisatie al snel onbestuurbaar. De bedrijfsonderdelen gingen steeds meer hun eigen koers varen en de kans op risicovol gedrag nam toe – de onderneming was onvoldoende ‘in control’.
Imtech had in 2010 zijn 150-jarige bestaan gevierd. De onderneming kende een succesvol track-record en werd gezien als voorbeeld voor de sector. Niet veel later kwamen projectproblemen en fraude aan het licht in Duitsland en Polen. Daarbij had het bedrijf fors ingezet op grote projecten, had zij veel rekeningen uitstaan en was zij zwaar gefinancierd. De onderneming was te hard gegroeid. Steeds duidelijker werd dat het bedrijf weinig zicht had op de geldstromen en de inrichting en financiering van nieuwe projecten. In juli 2012 maakte Imtech een recordproject in Polen bekend dat later het installatiebedrijf definitief de das omdeed. Via een complexe financiële structuur had Imtech het megaproject feitelijk zelf voorgefinancierd en waren contracten vervalst. Ook ontbraken bouwvergunningen en speelde belangenverstrengeling van managers. Op het oog volgde de onderneming een succesvolle groeistrategie, in de realiteit bleek het drijfzand.
Bij een groeistrategie is altijd de vraag of de organisatie het aankan. “Bij groei wordt het gaspedaal al snel te diep ingedrukt”, aldus een commissaris. Nieuwe activiteiten moeten wat betreft structuur en systemen stevig worden ingebed in de organisatie en net zo goed solide worden gefinancierd. Nieuwe activiteiten kunnen niet blijven worden gestapeld. Dat betekent dat nieuwe activiteiten meestal beter kunnen worden geïntegreerd in zaken als managementmodel, financiële administratie en informatiesystemen. Dit vraagt executiekracht. Ook is van belang om de onderlinge samenwerking te versterken en te investeren in een gemeenschappelijke cultuur. Deze integratie kan wellicht het groeitempo vertragen, maar is noodzakelijk om duurzaam te groeien. Om deze reden maken organisaties na een groeiperiode dikwijls een pas op de plaats om te investeren in de organisatieontwikkeling en in de praktijk meestal vooral in commercie en bedrijfsvoering.
Staat een groeistrategie op de agenda? Dit zijn terugkerende valkuilen op een rij. Deze kunnen organisaties helpen om de groeistrategie te toetsen of de strategische ambitie kansrijk en ook duurzaam is.
• Philips: Dij niet teveel uit, blijf bij je leest
• V&D: Succes verwatert, blijf investeren in vernieuwing
• Imtech: Vergaloppeer niet aan groei, blijf ‘in control’
Gérard Brockhoff is partner bij Adstrat, dat organisaties ondersteunt bij heroriëntatie, groei, (digitale) transformatie en herstructurering waaronder op het gebied van een groeistrategie. Vragen, of meer weten? Stuur een email naar gbrockhoff@adstrat.com.